DeNAの歩みと戦略：モバイルゲームから多角化へ — 成功要因と今後の展望

2025年12月17日 最終更新日時 : 2025年12月17日 エバープレイ編集部

概要：DeNAとは何を成し遂げてきたか

株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）は、1999年に創業した日本のインターネット企業で、モバイルゲームプラットフォームの運営を通じて急成長を遂げました。代表的なサービスとしてMobage（モバゲー）や、海外向けのアプリ展開、さらにスポーツ・ヘルスケア・モビリティ分野への事業多角化が挙げられます。近年は単なるゲーム会社から、プラットフォーム運営・データ解析・リアル事業とデジタルを融合する“デジタルライフサービス”企業へと変革を図っている点が特徴です。

沿革と転換点

創業からの初期はインターネット・モバイル領域でのサービス提供に注力し、2000年代中盤以降にソーシャルゲーム市場の拡大に乗じて急成長しました。Mobageを軸に多くのソーシャルゲームを展開し、国内外でのユーザー基盤を確立しました。その後、海外子会社や買収（海外のモバイルゲーム会社の買収など）によるグローバル展開、2010年代には従来のゲーム以外の領域への進出（プロスポーツチーム買収やヘルスケア、モビリティ領域への投資・提携）といった戦略的転換を行っています。

主力事業：ゲームプラットフォームとその変遷

DeNAのコアは長らくモバイルゲームのプラットフォーム運営でした。Mobageはソーシャルゲームのエコシステムを形成し、パートナー制や課金モデルを確立することで収益を上げました。ただし、スマートフォンアプリ市場の成熟と競争激化、ユーザー嗜好の多様化により、プラットフォーム依存からの脱却が必要になりました。このため、自社開発とパートナーとの共同開発を両輪に、市場適応を図るようになっています。

提携とM&A：成長のための外部連携

DeNAは外部企業との提携やM&Aを積極的に活用してきました。海外のゲーム開発会社の買収や、家庭用ゲーム機メーカーとの戦略的提携によって技術力やコンテンツ力を補完してきたのが特徴です。代表的な例として、国内外の企業との協業によりコンソール・スマートフォン間での展開を図ったこと、そして主要他社との業務資本提携によりIP（知的財産）やユーザー接点を拡大してきたことが挙げられます。

スポーツビジネスへの進出：ファンとリアル接点を築く

DeNAはスポーツチームの運営に参入し、プロ野球チームを保有するなどリアルなファンベースとの接点を拡大しました。デジタル領域で培ったマーケティングやデータ解析を活用して観戦体験の向上やファンクラブ連携を図り、デジタルとリアルをつなぐ新たな収益源を模索しています。スポーツ事業はブランディング面でも重要な役割を果たしています。

ヘルスケア・モビリティへの多角化

近年は健康管理・医療関連やモビリティ領域への投資・事業化を進めています。ヘルスケア分野ではデータを活用した予防・管理サービスの提供を目指し、医療機関や保険事業者等との連携を強めています。モビリティ分野では自動車メーカーやIT企業との協業を通じて、モビリティサービス（配車、シェアリング、運行最適化など）に関連するプラットフォーム構築に取り組んでいます。これらは、ゲームに偏らない事業ポートフォリオを作る意図が読み取れます。

事業モデルと収益構造の変化

従来の収益の柱はゲーム内課金などのデジタルコンテンツ収入でしたが、市場環境の変化に対応して以下のような多様な収益源を確立しようとしています：

  • プラットフォーム手数料や広告収入
  • コンテンツのライセンス収入やIP関連事業
  • スポーツ運営やイベント、関連グッズ等のリアル事業収入
  • ヘルスケアやモビリティ領域でのサブスクリプション型サービスやB2B提供

このようにデジタルで獲得したユーザーデータやマーケティング技術を他領域へ横展開することで、収益の安定化と長期的成長を狙っています。

強み：プラットフォーム運営ノウハウとデータ資産

DeNAの強みは、ユーザー獲得・維持に関するノウハウ、プラットフォーム設計、データ解析力にあります。長年のゲーム運営で蓄積したユーザー行動データや、アプリ・サービスを横断する分析基盤は、他領域への応用価値が高いです。また、外部パートナーとのアライアンス構築やM&Aを通じて必要な技術や市場アクセスを補完する戦略も強みといえます。

課題：競争・規制・収益の安定化

一方で課題も顕在化しています。ゲーム市場は激しい競争下にあり、新規開発のヒットに依存するモデルには不確実性があります。さらに、個人情報保護規制やプラットフォーム規約の変化、広告市場の変動など外部要因による影響も無視できません。リアル事業への参入は中長期的な投資回収が必要であり、短期的な収益安定化が難しい点も経営課題です。

ガバナンスと組織変革の重要性

多角化を進める上で、組織体制とガバナンスの整備は不可欠です。事業領域が多岐にわたるため、各事業のKPI設計、資源配分、リスク管理を明確にする必要があります。デジタルとリアルを橋渡しする組織文化の醸成や外部専門家の採用・提携によるスピード強化も重要です。

今後の展望と示唆

DeNAの今後は、既存のデジタル資産をいかに他事業に転用し、持続的な収益モデルに転換できるかがカギになります。ポイントは以下の通りです：

  • データを活かしたB2Bサービスの強化（ヘルスケアやモビリティ等）
  • IPとファン基盤を活用したリアル×デジタルの新サービス創出
  • 外部パートナーとの協業による技術・市場アクセスの補完
  • ガバナンスと資源配分の最適化で投資効率を高める

これらを実行できれば、単一市場の景気変動に左右されにくい企業体質を構築できるでしょう。

企業から学べる教訓

DeNAのケースは、成長企業が直面する典型的な課題と解答を示しています。急成長フェーズで得たプラットフォーム運営のノウハウをコア資産と見なし、それを別領域へ応用することで事業の幅を広げる。一方で、多角化には時間と投資が必要であり、ガバナンスやKPI設計を怠ると資本効率を悪化させる恐れがある、という点は他企業にも当てはまる教訓です。

まとめ

DeNAはモバイルゲームで成功した後、スポーツ・ヘルスケア・モビリティなどリアル領域へと事業を広げ、デジタルとリアルの接続を通じた新たな価値創造を目指しています。強みであるプラットフォーム運営力とデータ資産をいかに各分野に横展開し、収益を安定化させるかが今後の成長の分かれ道です。

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