トイザらスの栄枯盛衰――歴史・ビジネスモデル・倒産の教訓と再生の現状

2025年12月17日 最終更新日時 : 2025年12月17日 エバープレイ編集部

導入：なぜトイザらスを論じるのか

トイザらス（Toys "R" Us）は、かつて世界最大級の玩具専門チェーンとして君臨し、子どもや保護者の購買行動に強い影響を与えてきました。しかし、2000年代以降の経営環境変化に伴い、米国本社は破綻と清算を経験し、その後ブランドの再生やライセンス戦略が続きます。本稿では歴史、ビジネスモデル、没落の要因、再建の試み、そして日本市場での動きと今後の示唆を整理します。

創業から成長期：大型専門店モデルの成功

トイザらスは創業者チャールズ・ラザラスが1948年に子供用品専門の小売業を始めたことに始まり、1950年代に玩具専門に特化してブランド化を進めました。広い売場に豊富な商品群を並べる「ワンストップで玩具が揃う」売場設計は、郊外の大型消費地で強力に受け入れられ、チェーンは急速に拡大しました。大型店はSKU（品目数）の多さと在庫充実で『選択肢の豊富さ』を提供し、子ども向け商品に加えてベビー・幼児用品を扱うBaby関連事業も成長させました。

ビジネスモデルの特徴

主な特徴は以下の通りです。

  • 大型専門店による圧倒的な品揃えと体験型売場
  • 季節性の高い需要（年末商戦など）に依存する収益構造
  • 仕入れ力を活かした多数SKUの在庫保有と薄利多売の方針
  • 世界各国での直営・フランチャイズ・ライセンスによる多地域展開

転機：2000年代以降の環境変化

2000年代中盤以降、以下の外的・内的要因が業績に負の影響を与えました。

  • eコマースの拡大とAmazonなどの台頭により、価格・利便性での競争が激化したこと
  • スマートフォンやゲーム機等、玩具以外のデジタルエンターテインメントへの消費シフト
  • 2005年の大規模なレバレッジド・バイアウト（金融ファンド等による買収）に伴う負債増加（高い利払い負担）が財務的な柔軟性を奪ったこと）
  • 季節性・在庫回転の管理難度が高い中での資金繰りの悪化

破綻とその後の経緯（米国）

こうした背景で、米国のトイザらスは2017年に連邦破産法（Chapter 11）で再建手続きに入りました。再建中も需要の落ち込みや借入金の重荷が続き、2018年には多くの米国内店舗の清算・閉鎖が進み、従来の大規模な直営ネットワークはほぼ消滅しました。ブランドと知的財産はその後、別会社や投資家グループの手に渡り、完全な業態消滅を回避しつつも、従来型の大型店中心モデルは終焉を迎えました（出典参照）。

再生とブランド戦略の転換

破産後、トイザらスはブランド資産を活用した再生に向けていくつかの戦略をとりました。従来の直営大型店モデルから、以下のような方針転換が試みられています。

  • ブランドライセンスの活用：他社小売やショッピングモール、百貨店との提携により、出店リスクを低減しつつブランド露出を維持する
  • 小型・体験重視の店舗：大型売場の維持コストを下げ、体験やイベントを強化することで差別化を図る
  • オムニチャネル化：ECとリアル店舗の連携を深め、実在在庫の見える化やクリック＆コレクトなど利便性を高める
  • ブランド管理会社によるIP活用：玩具以外のライセンス収入（キャラクター商品、メディア展開等）で収益の多角化を図る

近年ではブランドを保有する投資会社等が権利を取得・管理し、店舗運営はライセンシーに委ねるケースが増えています。これにより、ゼロからの再建ではなく、段階的な露出回復を図るアプローチが進みます（出典参照）。

日本市場の状況

日本におけるトイザらスは、海外本社の問題とは別に地域事情に応じた運営が行われてきました。日本国内では郊外型大型店舗やショッピングセンター内での出店が中心で、ベビー用品の需要も含めた安定した市場が存在します。破綻後も日本法人は影響を限定的に受け、店舗は継続・再編を行いながら営業を続けています。日本市場では店舗とECの連携、イベントや親子向け体験プログラムの導入など、顧客接点の強化が重要なテーマです（公式サイト参照）。

没落の教訓：戦略的示唆

トイザらスの事例から得られる経営上の教訓は複数あります。

  • 資本構造の脆弱性：過度なレバレッジは市場変化に対する耐性を削ぐ。成長投資や冬季ショックへの備えが難しくなる。
  • デジタル化対応の遅れ：eコマースやデジタルマーケティングに迅速に投資し、消費者行動の変化に先回りする必要がある。
  • 店舗は単なる販売拠点ではない：体験提供やコミュニティ形成、イベントによる来店動機づくりが重要。
  • 商品ポートフォリオの見直し：デジタルコンテンツや体験型商品など、新たなカテゴリを取り込む柔軟性が求められる。
  • 国・地域ごとの運営最適化：グローバル企業でも地域市場ごとに意思決定権を与え、柔軟に対応する体制が有効。

今後の見通しと日本の事業者への示唆

玩具小売は依然として潜在的需要がある分野ですが、顧客の購買チャネルが多様化しているため、従来の大型店一辺倒の展開では淘汰されやすい状況です。日本の事業者や小売業全般に向けた示唆は以下の通りです。

  • オムニチャネル体制の整備と在庫データの統合で消費者へシームレスな購買体験を提供すること
  • ブランド体験の設計（親子でのワークショップ、体験型プロモーション）に投資すること
  • 財務の健全化と柔軟な資本政策で外部ショックに耐えうる体制を作ること
  • 国際ブランドを扱う場合、ライセンス条件や現地パートナーの選定に慎重を期し、ローカライズ戦略を練ること

結語

トイザらスは単なる商業施設の変遷だけでなく、小売ビジネスの変化を象徴する事例です。大型専門店モデルの成功は長らく続きましたが、資本政策の選択、デジタル化対応、消費者行動の変化への適応が不十分だった場合、ビジネスはいとも容易く脆弱化します。一方で、ブランド資産の価値は依然として大きく、戦略次第では再び成長軌道に乗せる余地もあります。日本の事業者はこの事例から多くを学び、自社の強みを再定義し続ける必要があります。

参考文献

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ビジネス
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