東芝の歩みと転換点：ガバナンス改革・原子力・半導体から見る再生戦略

2025年12月20日 最終更新日時 : 2025年12月20日 エバープレイ編集部

序章：東芝とは何か——多角化の歴史と企業の性格

東芝は日本を代表する総合電機メーカーの一つであり、電力インフラ、社会インフラ、電子デバイスといった複数の事業領域を横断するコングロマリット的性格を持っています。創業期から重電・産業機器を軸に発展し、戦後は家電や情報機器、半導体などへ事業領域を拡大しました。長い歴史の中で技術力を基盤に成長を遂げる一方、近年はガバナンスや事業ポートフォリオの再編を迫られています。

沿革の概観と主要な転換点

  • 前史と創業期：東芝の源流は19世紀末からの電機製造に遡ります。複数の技術者・企業の流れを経て、東京電気（東京電気株式会社）と芝浦製作所（芝浦製作所）という二つの企業が存在していました。

  • 合併と東芝の誕生（1939年）：東京電気と芝浦製作所の合併により、現在の東芝（Toshiba）が誕生しました。以後、重電・家電・産業機器で国際的なプレゼンスを築きます。

  • 家電・IT時代の拡大：戦後から高度成長期にかけて白物家電やテレビ、パソコン分野へ進出。2000年代初頭までにグローバルな家電・IT企業としての地位を確立しました。

  • 半導体（フラッシュメモリ）での台頭：NAND型フラッシュメモリは東芝の重要な収益源となり、世界市場で強い競争力を持ちましたが、後述の事情で構造変化が生じます。

  • 西洋企業買収とその影響（例：Westinghouse買収）および2010年代の危機：2006年に米国の原子力関連企業を買収したことは戦略的投資でしたが、その後の米国の原子力工事でのコスト超過などが大きな損失を生み、東芝の財務構造に深刻な影響を与えました。

2010年代の危機：会計不祥事と原子力子会社の問題

2015年に発覚した会計不祥事は東芝にとって大きな転機となりました。過去数年にわたり利益が過大に計上されていたとして公表され、経営陣の刷新や内部統制の見直しが必要となりました。具体的には、多額の利益修正が行われ、グループの信頼性が損なわれたことにより、企業価値は大きく毀損しました。

さらに、2006年に買収した米国原子力関連企業（Westinghouse Electric Company）は、米国内の原子力発電所建設プロジェクトでの工事遅延やコスト超過により2017年に倒産（連邦破産法の適用）に至り、東芝は巨額の減損損失を計上することになりました。これが流動性問題を招き、グループ資産の売却や事業再編を加速させました。

事業ポートフォリオの大幅な変化——売却と再編

上記の損失対応として、東芝はグループの中核資産の抜本的な見直しに着手しました。特に注目されたのがフラッシュメモリ事業（東芝メモリ）とパソコン事業（Dynabook・PC部門）です。

  • フラッシュメモリの売却（東芝メモリ→Kioxia）：史上希な半導体資産である東芝メモリは、2018年に海外投資家を含むコンソーシアムに売却される形で再編され、後に社名をKioxiaに変更しました。これは東芝が資金確保に迫られた中での重要な決断でした。

  • PC事業の切り離し：パソコン事業も縮小・売却され、ブランドと人材の一部は他社に引き継がれました（Dynabookとしてのブランド継続など）。

ガバナンス課題と改革の歩み

会計不祥事と事業損失は単なる財務問題にとどまらず、企業統治（コーポレートガバナンス）や内部統制の根本見直しを迫りました。株主による監督の強化、社外取締役の導入、コンプライアンス体制の強化などが進められています。一方で、外資系投資ファンドや社外株主からの圧力が増し、経営と株主との利害調整が重要な課題となっています。

現在の事業構成と強み・弱み

  • 強み

    • 社会インフラやエネルギー、産業用機器などでの技術蓄積とブランド力。
    • 長年にわたる大規模プロジェクト遂行の経験（発電設備・送配電設備など）。
    • 海外拠点とグローバルな顧客基盤。

  • 弱み

    • 過去の大型買収リスクとそれに伴う財務ショックのトラウマ。
    • 半導体の切り離しにより、キャッシュは確保したが、成長の原動力であった事業を失った点。
    • ガバナンスや意思決定プロセスの透明性に対する信頼回復の必要性。

今後の戦略的選択肢：再成長に向けた方向性

東芝が持続的に成長するための戦略的選択肢は複数ありますが、重要なのは「選択と集中」と「コア技術の深化」、および「ガバナンスの強化」です。

  • 選択と集中：収益性・成長性の高い分野（例：エネルギーソリューション、社会インフラのDX、産業向けシステム）に資源を集中させる。

  • オープンイノベーション：自社で全てを抱えるのではなく、パートナー企業やスタートアップと連携して技術を補完する。

  • リスク管理の徹底：大型プロジェクトやM&Aにおけるリスク評価体制を強化し、財務的なストレスを回避する仕組みを作る。

  • ESGと社会的責任：原子力や環境面での社会的説明責任を果たしつつ、再生可能エネルギーや脱炭素ソリューションを事業機会として取り込む。

経営者への示唆と教訓

東芝の事例は、企業経営におけるいくつかの重要な教訓を示しています。

  • 技術力と事業規模があっても、ガバナンスと内部管理が脆弱だと企業の持続性は損なわれる。

  • 大型M&Aは成長の加速手段になる一方で、統合リスクやプロジェクトリスクを過小評価すると致命傷になり得る。

  • 事業ポートフォリオの多角化はリスク分散になるが、複雑化が内部統制と意思決定の遅延を招く可能性がある。

結論：過去の傷からの再生と未来への展望

東芝は、長年にわたる技術的蓄積やブランドといったアドバンテージを持ちながらも、過去の投資判断や内部統制の不備によって大きな代償を払いました。現在は事業の選別とガバナンス強化を通じ、よりコンパクトで強靭な企業へと変貌を図っています。今後の成否は、リスク管理と成長投資のバランス、そして社会的信頼の回復にかかっています。特にエネルギーや社会インフラの分野では、デジタル化・脱炭素化という大きな市場機会が存在し、ここをいかに取り込むかが鍵になるでしょう。

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ビジネス
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