日立の現状と未来：社会イノベーションを軸にしたビジネス深掘り

2025年12月20日 2025年12月20日

エバープレイ編集部

イントロダクション：なぜ「日立」を今改めて考えるか

日立（Hitachi, Ltd.）は1910年の創業以来、電機・重電を起点に長年にわたり日本の産業インフラを支えてきた企業です。近年は「社会イノベーション事業」を旗印に、デジタル技術と従来のOT（Operational Technology）を融合させる戦略を推し進めています。本稿では、日立の歴史的背景、事業構造、デジタルトランスフォーメーション（DX）戦略、グローバルM&A、ガバナンス・ESG、直面する課題と今後の展望を整理します。

歴史と成長の軌跡

日立は1910年に小平浪平（おだいらなみへい）によって創業され、当初は発電機の修理・製作から出発しました。その後、重電機器、鉄道車両、情報通信、家電などへ事業を拡大し、戦後の復興期から高度経済成長期にかけて日本の基盤産業の中核を担ってきました。近年はグローバル化と市場環境の変化に対応するため、事業ポートフォリオの再編やデジタル分野へのシフトを強化しています。

現在の事業構造と重点領域

日立は一般に「社会イノベーション事業」を中核に据え、複数の事業ドメインを横断する形でソリューションを提供します。主な領域は以下の通りです。

インフラ（発電、送配電、産業用機器、鉄道・交通システム）
デジタルソリューション（IT、IoT、クラウド、ソフトウェア開発）
社会産業向けソリューション（医療機器、エネルギー管理、社会インフラ保守）
データプロダクトおよびエッジ技術（センサー・制御系のOTとITの連携）

これらを横断するプラットフォームとして、Lumada（ルマーダ）などのデジタルソリューション群が据えられています。

LumadaとDX戦略：OT×ITの価値創出

Lumadaは日立のデジタル技術ブランドで、IoTプラットフォーム、データ分析、AIを活用して顧客の課題に応じたソリューションを提供します。特徴は以下の点です。

プラントや工場、鉄道などの現場データ（OT）を収集し、IT側で分析して最適化を図ること。
業種横断での知見を組み合わせ、再利用可能なソリューションパターンを構築すること。
パートナーエコシステムと連携し、顧客にカスタマイズされたサービスを提供すること。

このOT×ITの融合は、単なるコスト削減だけでなく、設備稼働率改善や予知保全、新たなサービス収益創出に結びつきます。製造・運輸・エネルギーなどの領域では、既存設備のデジタル化が競争優位の鍵になっています。

グローバル戦略とM&Aの役割

近年、日立はグローバルでのデジタル技術獲得や市場拡大を目的にM&Aを活発化させています。代表的な案件として、ソフトウェア・サービス領域の強化を目的としたGlobalLogicの買収（2021年発表、買収額は約96億ドル）は、開発力とデジタル人材の強化という観点で重要です。また、過去にはストレージ事業（Hitachi Global Storage Technologies）を売却するなど、コアでない事業の整理も進めてきました。

M&Aは技術補完と市場アクセスを迅速に獲得する手段ですが、統合後の組織文化、統合コスト、権益構造の最適化が成否を分けます。日立はこの点においても、現場とITの融合を重視する文化を活かしつつ、買収先とのシナジー創出に注力しています。

ガバナンスとESG（環境・社会・ガバナンス）の取り組み

日立は近年、コーポレートガバナンスの強化とESG経営を重視しています。取締役会の独立性向上や社外取締役の起用、サステナビリティ目標の公表など、ステークホルダーへの説明責任を果たす動きが進んでいます。気候変動対策や再生可能エネルギー、電力インフラの高度化は、日立の提供価値と整合するテーマであり、グローバルでの規制・市場要求に応える形で取り組みが進んでいます。

直面する課題とリスク

日立が今後克服すべき主な課題は次の通りです。

事業ポートフォリオの複雑性：多岐にわたる事業を統合し、収益性と成長性を同時に高めることは容易ではありません。
人材確保と組織文化：デジタル人材の確保と、買収先との文化的統合が継続的な課題です。
グローバル競争：GAFAや大型産業プレーヤー、欧米・中国の企業との競争において差別化を示す必要があります。
サプライチェーンと地政学リスク：半導体や部材調達の制約、国際関係の変化が供給や市場アクセスに影響を与える可能性があります。

ビジネスモデルの変化と収益化のポイント

従来のハードウェア中心の収益から、ソフトウェア・サービス型のストック型収益への転換は多くの製造業が取り組む課題です。日立の場合、以下の要素が収益化の鍵になります。

サブスクリプションやサービス契約による安定収益の拡大
ソリューションの垂直展開による顧客ロックイン（例：鉄道・発電所の長期保守）
データ資産を活用した新規サービス（予知保全、運用最適化、アセットマネジメント）

今後の展望：強みをどう活かすか

日立の強みは、長年にわたるインフラ領域の実績と現場に根ざした技術・ノウハウ、そしてグローバルな事業運営力にあります。これらを基盤に、DXを通じて顧客の課題解決に深く入り込むことで、単なる製品供給から「価値共創パートナー」へと変革することが期待されます。

また、気候変動対策やスマートシティ、次世代交通インフラといった大規模需要は長期的なビジネス機会を提供します。重要なのは、技術投資の優先順位を明確にし、買収・合弁・提携を通じて不足する機能を補完する戦略的な資本配分です。

まとめ：経営判断と実行力の勝負

日立は歴史的な信頼性と多様な事業ポートフォリオを有し、社会イノベーションを掲げることで「現場の課題解決」に価値を置いています。今後の成長は、デジタル技術の実装をいかに現場に根付かせ、継続的なサービス収益を確立できるかにかかっています。M&Aやパートナー戦略、ガバナンスの強化を通じて、複雑な事業群を有機的に結びつけられるかがカギです。